Wie Investoren Umsatzprognosen validieren

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WIE INVESTOREN UMSATZPROGNOSEN VALIDIEREN

WIE INVESTOREN UMSATZPROGNOSEN VALIDIEREN

Wer mit seinem eigenen Startup Investoren sucht, wird früher oder später die getroffenen Umsatzprognosen im Detail erläutern müssen. Die Validierung dieser Annahmen ist aus Investorensicht entscheidend, ob ein Investment getätigt wird oder nicht. Dieser Artikel zeigt im Detail auf, wie Investoren Umsatzprognosen validieren und so Investmententscheidungen treffen.

Prognosen und Validierung

Das Interessanteste an diesem Prozess ist die Erstellung der Vorschau der Umsätze durch das Managementteam, und was dahinter steckt, um diese Annahmen möglichst gut zu validieren. In vielen Fällen wird das Umsatzziel leider nur mit Schätzwerten angegeben à la „Wir sollten mühelos in der Lage sein, das Geschäft in diesem Jahr zu verdoppeln“ oder „Wir sind ähnlich erfolgreich wie die Firma X, und die machen ja in ihrem dritten Jahr schon zig Millionen Umsatz, das müssten wir dann ja auch schaffen können.“ Das Überraschende daran ist, dass nur wenige Unternehmen diese Top-Down-Prognosen überhaupt validieren. Weniger überraschend ist, dass diese Unternehmen dann in der Regel auch ihre eigenen Prognosen verfehlen.

Der Klügere beugt vor

Wer diesen Fehler vermeiden will, entwickelt stattdessen ein Bottom-up-Modell – so lässt sich aufzeigen, welche Investitionen in Vertrieb und Marketing zu den gewünschten Ergebnissen führen können. Dazu muss man natürlich seine Hausaufgaben machen, denn ein solches Modell erfordert die wesentlichen Metriken für den Verkaufstrichter, oder mindestens sachlich fundierte Angaben dazu, wie diese aussehen könnten.

Investoren und andere Fachleute gehen von den Verkaufszahlen aus und arbeiten sich dann rückwärts durch den Kundengewinnungstunnel. Dabei werden die folgenden Punkte unter die Lupe genommen:

  • Entspricht die Recruiting-Strategie für den Vertrieb den projizierten Umsätzen?
  • Wird die Erfolgs- oder Misserfolgsquote der Mitarbeiter im Vertrieb berücksichtigt?
  • Ermöglichen die Umsätze langfristige Reinvestition, um die volle Produktivität zu gewährleisten?
  • Kann vorausgesetzt werden, dass das Unternehmen Tests / PoCs, Opportunities, MQLs, Raw Leads, etc. im erforderlichen Umfang einsetzt?
  • Lassen sich die bestehenden Leads auf die erforderlichen Werte bringen? Wenn nicht, hat das Unternehmen schon neue Quellen identifiziert und getestet, um das notwendige Wachstum zu gewährleisten?
  • Reicht das Marketingbudget aus, um das erforderliche Wachstum anzustossen?
  • Hat der Geschäftsplan genug Zeit berücksichtigt, falls bestimmte Aktionen/Ergebnisse in die nächste Entwicklungsphase verschoben werden müssen?

Nehmen wir uns ein Beispiel an einer SaaS-Firma, dann lässt sich schnell erkennen, dass der Kundengewinnungstrichter hier sehr überschaubar ist. Software-Anbieter gehen in der Regel in folgenden Schritten vor:

  • Besucher gezielt auf die Website verweisen
  • Potenziellen Kunden eine kostenlose Testversion anbieten
  • Kundensupport während der kostenlosen Testphase, um ein positives Kundenerlebnis zu schaffen
  • Kostenlose Testversion in ein kostenpflichtiges Abonnement konvertieren

Bei einem solchen Unternehmen sollte man sich den regelmässigen monatlichen Ertrag im Vorjahr ansehen und dann fragen

  • Um wieviel diese „Monthly Recurring Revenue“ -Rate sich erhöhen wird.
  • Wie viele neue Kunden pro Monat für die angestrebte Steigerung nötig sind.
  • Ist der Rest der Prozesse im Verkaufstrichter darauf ausgelegt, diese Entwicklung zu unterstützen.

Metriken müssen sein

Wer hier keine akkuraten Zahlen vorliegen hat, sollte das umgehend nachholen und sich um die Einführung entsprechender Metriken kümmern. Bei Startups lässt sich das bewerkstelligen, indem man basierend auf dem Sektor fundierte Vermutungen anstellt und deutlich vermerkt, wo man nur Vermutungen gemacht hat. Dies einfach, um schon im Vorfeld mögliche Risiken im Geschäftsmodell zu erkennen.

Die Herausforderung für jedes Unternehmen besteht darin, genug Traffic in den Eingang des Trichters zu bugsieren – man verliert dabei zwangsläufig viele Leads, und die Neukundenakquise gestaltet sich kostspielig. Hier lohnt es sich, genauer hinzuschauen und zu ermitteln, welche Lead-Quellen in erster Linie für Traffic sorgen, und wie hoch anteilig die Konversionsrate liegt.

Channel-Marketing

Arbeitet man im Channel-Marketing mit Resellern über mehrere Kanäle zusammen, muss man zwangsläufig besonderes Augenmerk darauf legen, wie produktiv die Vertriebspartner sind, etwa pro Quartal. Regelmässige Revisionen sollten zuverlässige Metriken darüber liefern, ob die Vertriebsleistung der Partner der eigenen Wachstumsprognose gerecht wird und diese wirklich unterstützt, und ob es besondere Marketing-Programme gibt, mit denen hochaktive und durchschnittliche Vertriebspartner im Channel-Marketing gefördert werden können.

Vorsicht mit unbewiesenen Annahmen!

Enthält ein Geschäftsmodell viele unbewiesene Annahmen, ist es eine gute Idee, in jede Annahme einen Bereich von Werten von hoch bis niedrig einzufügen. So lassen sich die Auswirkung auf das Modell „im Trockenen“ testen. Es macht dann Sinn, wenn das Management dem Vorstand zwei oder drei Prognosen einschliesslich einer durchschnittlichen, pessimistischen und möglicherweise optimistischen Prognose präsentiert.

Fazit zu realistischen Umsatzprognosen

Anhand der obigen Ausführungen lässt sich nachvollziehen, wie Investoren Umsatzprognosen validieren und welche Methoden es aus Startup Sicht gibt, um zu halbwegs nachvollziehbaren, fundierten Prognosen zu kommen.

Ansetzen kann man in drei Bereichen:

  • Anhand der Vertriebsressourcen wie Vertriebsmitarbeitern, Channel-Partnern usw.: sind genügend produktive Ressourcen vorhanden, um den prognostizierten Umsatz zu gewährleisten?
  • Anhand von Lead flow: werden ausreichend Leads in den oberen Teil des Trichters und dann durch die Mitte des Trichters geschleust, um die Prognose zu validieren?
  • Anhand von Timing: passt der Zeitraum, innerhalb dessen Leads konvertiert werden, zur projizierten Dauer eines effektiven durchschnittlichen Verkaufszyklus?

Jede Prognose, die von oben nach unten entwickelt wird, ohne dabei vorher eine Bottom-up-Analyse vorzunehmen, wird vermutlich schiefgehen. Sich die Zeit für die Entwicklung eines detaillierten Bottom-Up-Modells zu nehmen hat hingegen sehr viele Vorteile für Gründer:

  • Es erlaubt die Diagnose von Problemen im Verkaufs- und Marketingtrichter
  • Es diagnostiziert die wichtigsten Bedingungen für das Wachstum des Unternehmens
  • Es erlaubt die Einbeziehung aller Ressourcen, die für die Skalierung des Verkaufstrichters benötigt werden
  • Es erlaubt eine Fokussierung auf die Bereiche, die besonders zu Beginn des Geschäftsjahres Aufmerksamkeit benötigen, damit der Umsatz gewährleistet ist
  • Es konzentriert die Aufmerksamkeit auf den Eingang des Verkaufstrichters und den Lead-Zufluss

Wie immer laufen diese Feststellungen auf eine wesentliche Botschaft hinaus: Wer sich die Mühe macht, seinen Verkaufstrichter in einzelne Segment zu zerlegen und deren Performance mit Metriken auszustatten, versteht seine Prozesse besser. Metriken sind die Basis für fundierte Prognosen, Steuerung und Optimierung aller Abläufe im Unternehmen.

1 Comment

  1. CurtisSpory says:

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