Geld ausgeben, wo es wirklich sinnvoll ist

Startups machen in der Regel zwei Fehler – sie geben zu viel Geld aus. Oder zu wenig.  Dabei kommt es nicht nur auf die Summen an, sondern darauf, dass man während der Entwicklungsphasen von Neugründungen vernünftig wirtschaftet. Zu viel Geld kann ausgegeben werden in folgenden Situationen:

• Es wird in Unternehmenswachstum investiert, obwohl das Startup noch nicht bereit dafür ist, oder
• Es wird nicht investiert, wenn das Unternehmen skalierbar ist.

Ein Gründer, der seine Sache gut macht, sollte wissen, wann er durchstartet. Es muss Sinn machen, denn gelegentlich ist es auch ratsam, die Ausgaben so gering wie möglich zu halten.

Leider ist eines der Probleme von frischgebackenen Geschäftsführern, dass ihnen einfach die Erfahrung fehlt. Sie können noch nicht gut einschätzen, wie viel sie wann investieren sollten. Im ersten Eifer möchten sie ihr Geschäft so schnell wie möglich wachsen sehen.

Drei Phasen beim Start

Um die erforderlichen Ausgaben einschätzen zu können, muss sich jeder CEO über die drei wesentlichen Startphasen im Klaren sein. Es geht darum

1. das richtige Produkt für den Ziel-Markt zu finden
2. ein skalierbares und reproduzierbares Verkaufsmodell zu entwickeln
3. das Geschäft zu skalieren

Jede dieser drei Phase erfordert ein ganz eigenes Verhalten und differenzierte Ausgaben. Und darum soll es im Folgenden gehen.

Das richtige Produkt für den Markt

Der erste und wichtigste Schritt bei einer Gründung ist es, das beste Produkt oder Angebot für den Ziel-Markt zu finden. Wie macht man das? Prinzipiell kann man sagen, dass ein Startup den optimalen Produkt-Markt-Fit erzielt, wenn es

• Seine Kunden genug begeistern kann, dass sie für das Produkt in die Tasche greifen.
• Einen ausreichend grossen Kundenstamm hat für ein tragfähiges Geschäft.

Kurz und gut – man merkt sehr schnell, ob das Produkt „gut geht“ – wenn es die Kunden dem Anbieter aus den Händen reissen und man kaum mit der Produktion bzw. dem Unternehmenswachstum nachkommt.

Umgekehrt merkt man auch rasch, wenn es nicht passt. Die Kunden beziehen keinen wirklichen Wert aus dem Produkt, Mundpropaganda verbreitet sich nicht, die Nutzung lässt zu wünschen übrig, Pressestimmen sind irgendwie „blah“, der Verkaufszyklus dauert viel zu lange und allzu oft kommt es gar nicht zu Abschlüssen.

Während die optimale Anpassung des Produktes an den Markt noch ermittelt wird, sollten die Ausgaben auf Sparflamme gehalten werden! Das verschafft jedem Gründer mehr Zeit.

Dem Kunden zuhören

Zeit ist nötig, wenn man seinen Kunden wirklich zuhören und seine Angebote modifizieren will. Dabei sollte man sich als Gründer immer wieder fragen:

1. Ist das Problem, das ich mit meinem Angebot lösen will, wirklich so wichtig für meine Kunden? Mag sein, dass man eine geniale Lösung hat – aber leider für ein Problem, das einfach nicht wichtig genug ist, um Geld oder Zeit für die Lösung auszugeben. Sollte das der Fall sein, ist es besser, die Sache abzuhaken und sich etwas Besseres einfallen zu lassen.
2. Löst mein Angebot das Problem wirklich? Stelle deinen Kunden deine Lösung vor und frag sie konkret nach Feedback!

• Denkt der Kunde, dass er das unbedingt haben muss? Oder eher als netten Zusatz empfindet?
• Würde der Kunde sich jetzt schon verpflichten, das Produkt zu kaufen?
• Welche Priorität würde der Kunde dem Erwerb geben? Hoch? Oder weniger hoch?

Wer seine Möglichkeiten im Dialog mit den Kunden validiert, kann sehr viel Geld und auch Zeit sparen!
Immerhin kann niemand voraussagen, wie lange es dauert, bis ein Geschäftsmodell richtig Fahrt aufnimmt. Wer mit seinen Finanzen gut haushalten kann, erwirbt dafür Zeit. Zeit, die man benötigt, um durch anfängliche Durststrecken zu kommen.

In einem idealen Start-up-Team sollten die Gründer mit dem Produktentwicklungsteam und ein oder zwei Verkäufern zusammenarbeiten – nur so kann man die Gründer mit der Kundenmeinung konfrontieren und herausfinden, ob das eigene Angebot sich wirklich so entwickelt wie man es sich wünscht.

Ein skalierbares, tragfähiges Verkaufsmodell entwickeln

Ein Startup kann davon ausgehen, dass es ein wiederholbares und skalierbares Verkaufsmodell entwickelt hat, wenn:

1. Der Kundengewinnungsprozess wiederholbar ist.
2. Wenn der Prozess die Vertriebsmitarbeiter involviert, neue Mitarbeiter hinzugefügt werden können und diese rasch das gleiche Produktivitätsniveau erreichen.
3. Bei einem Online-Verkaufsmodell wird der Web-Traffic auf vorhersehbare Weise durch die Website konvertiert.

Skalierbar ist der Prozess, wenn

• Die Leads oder der Traffic erhöht werden können, ohne kurzfristig auf ein Limit zu stossen
• Die Ressourcen im Verkaufstrichter problemlos skaliert werden können, ohne kurzfristig auf ein Limit zu stossen

Die Kosten für die Kundengewinnung sind viel niedriger als die Wertschöpfung über die Laufzeit des Kunden. Dieser Laufzeit-Wert sollte beim SaaS beispielsweise dreimal so hoch sein wie die Akquisekosten! Ausserdem sollte man die Kundenakquise innerhalb von weniger als 12 Monaten wieder hereinholen können – erst dann kann man von einer gewissen Kapitaleffizienz sprechen.

Experimentieren, bis alles stimmt!

Auch während dieser Phase sollte mit den Verkaufsmodellen experimentiert werden, und ebenso wie bei der Produktanpassung ist es besser, wenn man die Kosten bzw. Ausgaben so gering wie möglich hält, denn auch hier kann es eine Weile dauern, bis die Kapitaleffizienz mithilfe eines skalierbaren, wiederholbaren Verkaufsvorganges erreicht ist.

Wichtig während dieser Phase: Kein Geld hinauswerfen für die Lösung von Problemen im Verkaufsmodell. Besonders unerfahrene Gründer und Investoren machen diesen Fehler unter Druck – aber man verbrennt dabei nur Bares, ohne den Gegenwert in Resultaten zu sehen.

Metriken und Tests

In dieser Lebensphase eines Startups sind die Sales-Mitarbeiter besonders wichtig. Man muss wissen, dass Verkäufer, die mit einem noch ungetesteten Verkaufsmodell umgehen können, sich von normalen Verkäufern deutlich unterscheiden. Sie müssen clever genug sein, einen wiederholbaren Prozess abbilden zu können – ohne dass sie selbst über eine „Wanderkarte“ verfügen. Normalerweise ist es umgekehrt: Salespersonal soll sich an die bewährten Regeln etablierter Modelle halten.

Die Auswahl der First-In Verkäufer sollte sorgfältig getroffen werden. Ihren ersten Einsatz sollten sie dann in bekanntem Gelände haben, unter Voraussetzungen, die die Geschäftsführung kennt und überblicken kann. Mit einem kleinen Team und gut umrissenen Bedingungen kann man sich in der Anfangsphase oft treffen und im Gespräch den Prozess kalibrieren.

Jetzt ist es auch an der Zeit, Metriken einzuführen. Sie sind ein wichtiges Element für die Herausbildung des Verkaufsprozesses und die Überprüfung des Verkaufstrichters. Nur mit Metriken lässt sich nachhalten, woher die Leads kommen und in welchem Masse bzw. wodurch sie konvertiert werden. Besonders in der Startphase, wenn man mit einer Vielzahl unterschiedlicher Lead-Quellen experimentiert, ist das essentiell.

Sobald fest steht, dass der Verkaufsprozess wiederholbar und skalierbar mit einem realistischen Geschäftsmodell funktioniert, kann man daran gehen, das Geschäft zu skalieren.

Jetzt ist Zeit für Wachstum

Ist dieses Stadium erreicht, sollten Sie Ihr Unternehmen so schnell wie möglich aufstocken. Wenn nun der Profit die Kosten klar übersteigt, gibt es eine Rendite für die Vertriebs- und Marketingausgaben. Alle Ausgaben für Verkauf und Marketing lassen also mehr Bruttoeinkünfte in das Geschäft fliessen. In diesem Moment muss man Gas geben und so schnell wie möglich investieren.

Die Gunst der Stunde nutzen und die Kontrolle über den Markt gewinnen

Seltsamerweise erkennen viele Gründer nicht, wenn dieser Zeitpunkt gekommen ist, und investieren dann nicht intensiv genug. Wer es bis hierhin geschafft hat, hat in der Regel der Versuchung widerstanden, in den frühen Phasen zu viel Geld auszugeben. Deshalb ist es jetzt schwierig, plötzlich grosszügig auszugeben.

Dennoch ist es wichtig, genau jetzt bestimmt aufzutreten, denn man muss so viel Marktanteile wie möglich sammeln, bevor ein Wettbewerber auftritt. Es gibt einen klaren Wendepunkt, wenn ein Unternehmen plötzlich als Marktführer erkannt wird. An diesem Punkt kannst du deine Konkurrenz hinter dir lassen. In jedem Technologiemarkt geniesst der Marktführer einen den Vorteil, dass Presse, Analysten und Blogosphäre ihm viel Aufmerksamkeit widmen. Die Mehrheit der Kunden bevorzugt dann, vom Marktführer zu kaufen. Dies entwickelt sich zu einem kraftvollen, sich selbst verstärkenden Effekt – je schneller der sich einstellt, desto besser.

Erwarte einige Management-Änderungen

Der Zinssatz, zu dem du investieren kannst, wird ausschliesslich durch das verfügbare Kapital bestimmt. Glücklicherweise ist es in der Regel einfach, Kapital zu beschaffen, wenn du Product/Market fit erreicht hast und ein wiederholbares und skalierbares Verkaufsmodell steht.

In diesem Stadium ist es enorm wertvoll, erfahrene Führungskräfte zu haben, die wissen, wie man Operationen in grossem Massstab durchführt und verwaltet. Diese Phase erfordert andere Fähigkeiten als die ersten beiden Phasen erfordern, und du musst möglicherweise einige Änderungen am Management-Team vornehmen.

Immer den nächsten Schritt vor Augen haben!

Wie man es bis hierhin schafft? Ein guter Rat für den gesamten Prozess ist es, sich mit der Lösung des gerade anliegenden Problems zu beschäftigen, sich nicht ablenken zu lassen und dabei den nächsten Schritt nicht aus den Augen zu verlieren.

Fazit: Gas geben mit dem Startup in drei Stufen

Die grosse Herausforderung für Gründer ist der Umgang mit Ressourcen – vor allem der Einsatz von Geld für die Überwindung langer Durststrecken und das Beschleunigen kraftvoller Sprints.

Ganz wichtig ist es, zu wissen, in welchem Stadium sich ein Startup befindet, und die Investitionen bzw. den Verbrauch entsprechend anzupassen. Prinzipiell lässt sich nicht vorhersagen, wie lange es dauert, bis das Produkt optimal an den Markt angepasst ist oder der Verkaufsprozess seine skalier- und wiederholbare Form gefunden hat. Während dieser Zeit muss man in der Lage sein, durchzuhalten – das geht nur, wenn die Ausgaben so gering wie möglich gehalten werden. Sind diese beiden Hürden genommen, ist der Moment gekommen, wo alle bisherigen Regeln zum Fenster hinausgeworfen werden müssen. Jetzt gilt es, das Gaspedal durchzutreten und durch Investitionen in Marketing und Vertrieb das Geschäft so schnell wie möglich zu skalieren. Es ist wirklich erstaunlich, wie viele Startup gute Gelegenheiten für den Erfolg verpassen – weil sie nie den Gang gewechselt haben.